Reimaginando el trabajo corporativo con la IA Generativa

Por Arturo Salazar

Las organizaciones están invirtiendo millones de dólares en inteligencia artificial generativa (IA Gen) en su carrera por aplicarla de maneras innovadoras antes que la competencia. Sin embargo, muchas enfrentan obstáculos, no debido a las limitaciones conocidas de la tecnología, que aún está en sus inicios, sino por un defecto fundamental en su enfoque: piensan en la IA Gen como una forma tradicional de automatización en lugar de como un agente asistente que se vuelve más inteligente —y hace a los humanos más inteligentes— con el tiempo.

La introducción de internet, la computación móvil y las plataformas en la nube demostraron que extraer el valor completo de las tecnologías revolucionarias no reside en integrarlas simplemente en los procesos de negocio existentes, sino en reimaginar completamente esos procesos. Si bien la IA Gen puede resultar incluso más transformadora que estas innovaciones, demanda de igual manera rediseñar la manera en que se realiza el trabajo para maximizar su potencial.

El problema que enfrentan las compañías, sin embargo, es que los métodos tradicionales de rediseño de procesos podrían no estar completamente a la altura de la tarea porque la IA Gen no funciona como una tecnología tradicional. Los usuarios "hablan" con ella, como lo harían con un colega humano, y trabaja con el usuario de manera iterativa. También puede mejorar continuamente a medida que aprende de las necesidades y comportamientos del usuario (y viceversa).

Para integrar efectivamente la IA Gen, proponemos un nuevo paradigma: Diseñar para el Diálogo. A diferencia de los principios de rediseño de procesos impulsados por la tecnología tradicional, que se centran en sacar capacidades "del" humano y ponerlas "en" la máquina, Diseñar para el Diálogo se basa en la idea de que la tecnología y los humanos pueden compartir responsabilidades de manera dinámica. Cada uno toma la delantera en diferentes puntos a lo largo de un proceso basado en el contexto y la competencia. Esencialmente trata a la IA Gen más como un compañero de trabajo que como una tecnología estática. No nos confundamos: no estamos sugiriendo que la IA Gen sea humana o consciente —solo que debería tratarse de manera diferente a otras tecnologías porque se comporta más como un colega que el software anterior.

Al diseñar para el diálogo, las organizaciones pueden crear una relación simbiótica entre humanos e IA Gen. El enfoque también proporciona la flexibilidad para que el proceso se vuelva más eficiente con el tiempo, casi orgánicamente. Y cada proceso más eficiente que emerge puede ser capturado y examinado para una futura automatización potencial, poniendo a las organizaciones en un camino hacia mejoras continuas y ganancias en eficiencia.

¿Por qué los métodos antiguos de reingeniería no funcionarán?

En 1990, la Harvard Business Review publicó un artículo innovador de Michael Hammer: "Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate". Este artículo estableció los fundamentos de la reingeniería de procesos de negocio (BPR), que enfatiza la reconsideración y el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras significativas en eficiencia, calidad, servicio y velocidad. El enfoque exige diseccionar y comprender la totalidad de los flujos de trabajo de un negocio y reconstruirlos desde cero para un rendimiento óptimo.

Mientras que los objetivos y la filosofía basada en tareas de BPR ciertamente pueden aplicarse a la IA Gen, su enfoque de arriba hacia abajo destinado a asignar tareas de manera rígida a humanos o tecnología y crear un proceso fijo falla en capitalizar la naturaleza flexible e iterativa de la IA Gen. A diferencia de tecnologías anteriores, la IA Gen facilita una interacción dinámica y un bucle de retroalimentación bidireccional entre humano y máquina. En otras palabras, la IA y el humano realizan una tarea juntos, aprenden y mejoran mutuamente, y optimizan continuamente un proceso a nivel de usuario en tiempo casi real. Al integrar la IA Gen, el equipo de implementación, por lo tanto, se convierte más en un equipo de facilitación.

Una mejor manera: Diseñar para el diálogo

Al observar un equipo humano de alto rendimiento en acción, vemos una colaboración dinámica: un gestor de proyectos delega tareas, pero el liderazgo del equipo cambia fluidamente basado en quién puede abordar mejor el desafío del momento. Las sesiones de lluvia de ideas espontáneas conducen a soluciones innovadoras. Los compañeros buscan consejo entre ellos por sus áreas únicas de experticia, construyendo el conocimiento de cada uno —y el rendimiento del equipo— con el tiempo. El marco de Diseño para el Diálogo refleja estas dinámicas humanas para crear un flujo de trabajo humano–IA efectivo, colaborativo y adaptable.

En el corazón del marco están tres componentes primarios: análisis de tareas, protocolos de interacción y bucles de retroalimentación.

Un análisis de tareas riguroso, similar a la evaluación de un gestor de proyectos sobre quién es más adecuado para un rol particular dentro de un equipo, implica desglosar un proceso en sus tareas componentes y evaluar la complejidad, riesgos y capacidades requeridas para cada una. Esto asegura que cada tarea sea asignada al líder correcto —IA o humano.

Los protocolos de interacción —el equivalente a las reglas básicas del equipo— delinean cómo la IA y los humanos comunican y colaboran en lugar de establecer un proceso fijo. Un ejemplo podría ser cuando la IA encuentra una anomalía o un punto de decisión estratégico, señala para el juicio humano, mucho como un miembro del equipo buscaría consejo al enfrentar un obstáculo. Otro podría ser que las sugerencias proactivas de la IA sirvan como puntos de partida para la discusión, invitando a la entrada humana para refinar el curso de acción, en lugar de un comando inamovible.

Finalmente, justo como los equipos hacen debriefing y ajustan su enfoque en llamadas diarias o al menos en cada etapa de un proyecto, las organizaciones querrán poner mecanismos en lugar para evaluar y afinar continuamente la colaboración IA–humano basada en retroalimentación. Estos podrían incluir reportes de errores, métricas de éxito, encuestas de satisfacción del usuario y explicaciones de toma de decisiones de la IA.

¿Cómo empezar?

Rediseñar los procesos de su organización para incorporar la IA Gen puede ser transformador —con el enfoque correcto. Los pasos delineados aquí pueden ayudar a asegurar el éxito.

Identifica procesos de trabajo de alto impacto que crean el mayor valor para tu organización.

Comienza con una evaluación exhaustiva de los flujos de trabajo existentes, identificando áreas donde la IA podría tener el impacto más significativo. Los procesos que involucran un alto grado de trabajo con palabras, imágenes, números y sonidos son propicios para proporcionar a los humanos apalancamiento con la IA Gen. Estos procesos se encuentran más a menudo en servicio al cliente, ventas y marketing, ingeniería de software e investigación y desarrollo.

Realiza un análisis de tareas.

Comprende la secuencia de acciones, decisiones e interacciones que definen un proceso de negocio. Para cada tarea identificada, desarrolla un perfil que esboce los puntos de decisión, la experiencia requerida, los riesgos potenciales y los factores contextuales que influirán en la capacidad de la IA o de los humanos para liderar. Considera dónde la experiencia humana es insustituible, particularmente en áreas que requieren inteligencia emocional, toma de decisiones compleja y juicios matizados.

Diseña protocolos de interacción y mecanismos de retroalimentación.

Define cómo los sistemas de IA deberían interactuar con los operadores humanos y viceversa, incluyendo el establecimiento de pautas claras para cómo y cuándo la IA debería buscar la entrada humana y viceversa. Desarrolla mecanismos de retroalimentación, tanto automatizados como liderados por humanos.

Entrena al equipo.

Lleva a cabo sesiones de capacitación exhaustivas para familiarizar a los empleados con las nuevas herramientas de IA y protocolos. Enfócate en construir comodidad y confianza en las capacidades de la IA y enseña cómo proporcionar retroalimentación constructiva y colaborar con los sistemas de IA.

Evalúa, ajusta y escala.

Implementa la integración de IA con monitoreo continuo para capturar datos de rendimiento y retroalimentación de los usuarios y refinar el proceso. Actualiza continuamente los perfiles de tareas y los protocolos de interacción para mejorar la colaboración entre empleados de IA y humanos, mientras también busca pasos de proceso que puedan ser completamente automatizados basados en los datos de interacción capturados. Una vez que la integración inicial sea exitosa y los procesos hayan sido refinados, considera escalar a otras áreas de la organización, adaptando el marco a diferentes contextos y necesidades. Jerry, por ejemplo, ahora está trabajando en aplicar su nuevo modelo a interacciones telefónicas.

De aquí a tres a cinco años, las organizaciones tendrán interfaces conversacionales para todo tipo de procesos, productos y servicios. Aquellas que desarrollen una profunda experiencia en diseñar para el diálogo no solo tendrán una ventaja competitiva, sino que también recopilarán todo tipo de nuevos datos de interacción que pueden usar para mejorar sus productos existentes e innovar nuevos.

En esencia, el marco de Diseño para el Diálogo es más que optimizar flujos de trabajo; se trata de remodelar la misma tela de la colaboración en la era impulsada por la IA. Sí, la IA Gen puede automatizar tareas y aumentar las capacidades humanas. Pero reimaginar procesos de una manera que la utiliza como una socia activa, aprendiendo y adaptable, forja el camino hacia nuevos niveles de innovación y eficiencia.

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Sobre el autor 🖊️

Arturo es cofundador y CEO de STRTGY y Brieffy.